Глава 2. Характеристика объекта исследования
1. Краткая характеристика организации
Покупка франшизы будет произведена организацией ООО «Вада».
Основными видами деятельности ООО «Вада» являются изготовление хлебобулочных и кондитерских изделий. Организационная структура ООО «Вада» имеет иерархический тип и представляет собой линейно-функциональный вид данного типа организационной структуры. На рисунке 1 представлена организационная структура управления ООО «Вада».
В основной штат ООО «Вада» входят следующие должности:
- Директор (он же владелец бизнеса); — 1 человек
- Бухгалтер – 1 человек;
- старший повар – 1 человек;
- помощники поваров – 4 человека;
- продавец – 2 человека.
Рисунок 1 — Организационная структура ООО «Вада»
Главный принцип управления построен на единоначалии и коллегиальности в выработке решений.
То есть, любое принимаемое решение должно разрабатываться коллективно. Это означает всесторонность (комплексность) разработки решения, а также учет мнений многих специалистов по различным вопросам.
Для каждого должностного лица устанавливается ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ.
В процессе управления может возникнуть проблема возникновения качественно новых задач, решение которых не предусмотрено регламентом. В этом случае не только руководитель должен определить, кому может быть адресовано решение тех или иных задач и выполнение тех или иных работ, но и подчиненные обязаны проявить разумную инициативу.
Все сотрудники, в частности, основной штат являются высококвалифицированными специалистами с большим стажем работы. Все указанные выше обязанности, которые необходимо выполнять сотрудникам высшей категории (звена) чётко прописаны в должностных инструкциях ООО «Вада».
Общее руководство ООО «Вада» осуществляет директор, который так же руководит планово-экономической работой, обеспечивает охрану труда, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, технику безопасности и пожарную безопасность.
Ассортимент организации представлен следующей продукцией:
- Хлеб белый (батон, батон с сыром);
- Хлеб черный (Бородинский, ржаной);
- Пирожки (с сыром, картофелем, повидлом, яблоками);
- Кондитерские изделия (печенья воздушные, печенья овсяные, пряники классические).
- Пироги (с капустой, с джемом).
Для того, чтобы проанализировать товарную матрицу воспользуемся методом АВС и матрицей БКГ. В таблице 1 представим ассортимент предприятия.
Таблица 1 Ассортимент ООО «Вада»
| Номенклатура | Доля в продажах, % |
| Хлеб пшеничный | 25 |
| Хлеб ржаной | 17 |
| Пироги закрытые сладкие | 5 |
| Пироги открытые сладкие | 4 |
| Пироги закрытые несладкие (мясные) | 3 |
| Пироги открытые несладкие (мясные) | 3 |
| Пирожки сладкие | 13 |
| Пирожки несладкие (мясные) | 12 |
| Кондитерские изделия | 18 |
К товарам группы А относят товары, которые приносят основную прибыль компании.
В ООО «Вада» к данной группе товаров относят:
- Хлеб пшеничный;
- Хлеб ржаной;
- Кондитерские изделия.
К товарам группы Б относят следующие группы товаров:
- Пирожки сладкие;
- Пирожки несладкие.
К товарам группы С относят товары, которые приносят минимальную прибыль компании или убытки.
- Пироги сладкие (закрытые и открытые);
- Пироги несладкие (закрытые и открытые).
Таким образом, можем сказать, что к группе С относят достаточно широкий ассортимент товаров, однако, если рассмотреть данные товары подробнее, то можно сказать, что к менее прибыльной группе относят товары которые значительно дополняют ассортимент и часто пользуются спросом при заказе праздничных меню(с доставкой). Далее, проанализируем жизненный цикл товаров при помощи матрицы БКГ. Составим матицу для ООО «Вада» (рис. 3)
Рисунок 3 – Товарная матрица БКГ для ООО «Вада»
Анализ показал, что наиболее сильными и доходоприносящими товарами являются:
- Хлеб;
- Кондитерские изделия.
Продукцией, относящейся к категории «Собака» являются:
- Пирожки (сладкие и несладкие);
Данные продукты относятся к малой доли рынка. Темп роста данной категории низкий. Данная категория приносит небольшой, однако, стабильный доход.
К проблемным категориям относятся:
- Закрытые и открытые пироги (сладкие и мясные)
Категория С имеет относительно низкую долю продаж по сравнению с другими позициями в ассортименте, однако показывает высокие темпы роста и высокий спрос на праздничные даты.
К «Звездам» относят новинки продукции, такие как новые виды кондитерских изделий, пирожки с новыми начинками (ежевика, вареная сгущенка).
Таким образом, проведенный анализ ассортимента показал, что в ООО «Вада» есть достаточно стабильная продуктовая линейка, которая обеспечивает стабильные продажи и поддержку предприятия. Анализ ассортиментной матрицы, которая приносит минимальную прибыль показал, что данный ассортимент нет необходимости исключать из ассортиментной матрицы.
Далее для анализа возможности предприятия к расширению необходимо проанализировать финансовую деятельность предприятия.
Проанализируем деятельность ООО «Вада» за 2016-2019гг. с целью выявления налогооблагаемой базы и выявления финансового результата хозяйственной деятельности предпринимателя. Результаты оформим в таблицу 2.
Результаты деятельности ООО «Вада» за 2016-2019 гг.
| Наименование показателя | 2016 г. | 2017 г. | 2018 г. | 2019 г. |
| Доходы, руб. | 3283754,2 | 5938908,8 | 5848586,6 | 5597439,5 |
| Расходы, в руб. | 2682107,7 | 3837552,73 | 4346885,4 | 4447847,3 |
| Чистый денежный потом, руб. | 601646,5 | 2101354,0 | 1501701,2 | 1149592,2 |
Наглядно полученные данные представим на рисунке 4.
Рисунок 4 – Анализ динамики финансовых показателей деятельности ООО «Вада» за период 2016-2019 гг
Как видно из рисунка, в первый год деятельности наблюдается значительный рост доходов и прибыли организации.
Согласно данным, представленным в таблице 1, в течение последних четырех лет индивидуальный предприниматель не получал убытков, то есть деятельность приносила только доход.
Однако, за период 2017-2019 гг наблюдается отрицательная динамика. При чем, прибыль снижается более высокими темпами.
Таблица 3 Анализ расходов ООО «Вада»
| Наименование показателя | 2017г., руб. | 2018г., руб. | 2019г., руб. | Абсолютное отклонение, руб. | Относительное отклонение, % | ||
| 2018 от 2017 | 2019 от 2018 | 2018 к 2017 | 2019 к 2018 | ||||
| Оплата труда работников | 589957,9 | 580985,4 | 556037,1 | -8972,5 | -24948,3 | 0,98 | 0,96 |
| Уплаченные страховые взносы | 178167,3 | 175457,6 | 167923,2 | -2709,7 | -7534,4 | 0,98 | 0,96 |
| Оплата арендных платежей | 265480 | 295214 | 314252 | 29734 | 19038 | 1,11 | 1,06 |
| Уплата налога | 178167,3 | 175457,6 | 167923,2 | -2709,7 | -7534,4 | 0,98 | 0,96 |
| Оплата полученного товара | 2625780,23 | 3119770,8 | 3241711,8 | 493990,57 | 121941 | 1,19 | 1,04 |
| Итого | 3837552,73 | 4346885,4 | 4447847,3 | 509332,67 | 100961,9 | 1,13 | 1,02 |
Наглядно результаты представим на рисунке 5.
Анализ показал, что наибольшая доля в расходах принадлежит оплате за полученный товар, данная сумма выросла с 2017 г. до 2019 г. на 23,46%.
При этом наблюдается снижение расходов на оплату труда на 5,75% в связи с сокращением штата сотрудников, и как следствие этого сократился размер уплаченных страховых взносов с фонда оплаты труда.
Рисунок 5 – Анализ расходов ООО «Вада» за период 2017-2019 гг
Таким образом, можно заметить, что за период 2017-2019 года наблюдается увеличение расходов предприятия.
При этом, необходимо заметить, что за период 2017-2018 гг наблюдается рост на 13% (4346885,4 / 3837552,73), за период 2018-2019 гг рост составил 2%.
Наблюдается увеличение расходов по оплате за аренду торговых площадей на 18,37% за период 2017-2019 гг (314252/265480).
Произведем факторный анализ прибыли предпринимателя. Для проведения анализа составим аналитическую таблицу. Определим изменение факторов в наибольшей степени оказавших свое влияние на прибыль, для чего построим таблицу 3.
С целью определения влияния объема продаж на прибыль нужно прибыль предыдущего периода умножить на изменение объема продаж.
Таблица 4 Факторный анализ прибыли ООО «Вада»
| Наименование показателя | 2018 г.,
руб. |
2019 г., руб. | Абсолютное отклонение, руб. | Относительное отклонение |
| Выручка | 5848586,6 | 5597439,5 | -251147,1 | 0,96 |
| Себестоимость | 3119770,8 | 3241711,8 | 121941 | 1,04 |
| Коммерческие расходы | 1227114,6 | 1206135,5 | -20979,1 | 0,98 |
| Прибыль от продаж | 1501701,2 | 1149592,2 | -352109 | 0,77 |
| Объем реализации в сопоставимых ценах | 5848586,6 | 4867338,7 | -981247,9 | 0,83 |
| Индекс изменения цен | 1,00 | 1,15 | 0,15 | 115,00% |
Выручка от реализации товаров предпринимателя в отчетном периоде составила 5597439,5 руб., для начала необходимо определить объем продаж в базисных ценах (5597439,5 /1,15), который составил 4867338,7 рублей.
С учетом этого изменение объема продаж за анализируемый период составило — 16,78%, т.е. произошло снижение объема реализованной продукции на 83,22%.
За счет снижения объема продажи продукции прибыль от продажи продукции, работ, услуг снизилась на (1501701,2*0,1678) 2519 85,5 руб.
Влияние ассортимента продаж на величину прибыли организации определяется сопоставлением прибыли отчетного периода, рассчитанной на основе цен и себестоимости базисного периода, с базисной прибылью, пересчитанной на изменение объема реализации.
Прибыль отчетного периода, исходя из себестоимости и цен базисного периода, можно определить следующим образом:
- Объем реализации отчетного периода в ценах базисного периода 4867338,7 рублей;
- фактически реализованная продукция, рассчитанная по базисной себестоимости (3119770,8 * 0,8322) составила 2596273,26 рублей;
- коммерческие расходы базисного периода 1227114,6 рублей;
- прибыль отчетного периода, рассчитанная по базисной себестоимости и базисным ценам составила 1043950,8 рублей.
Таким образом, влияние сдвигов в структуре ассортимента на величину прибыли от продаж равно: 1043950,8 — (1501701,2*0,8322) = -205764,9 рублей.
Произведенный расчет показывает, что в составе реализованной продукции снизился удельный вес продукции с высоким уровнем доходности.
Влияние изменения себестоимости на прибыль можно определить, сопоставляя себестоимость реализации продукции отчетного периода с затратами базисного периода, пересчитанными на изменение объема продаж: 3241711,8 — (3119770,8 *0,8322) = 645438,6 рублей.
Себестоимость реализованной продукции увеличилась, следовательно, прибыль от продажи продукции снизилась на ту же сумму.
Влияние изменения коммерческих расходов на прибыль предпринимателя определим путем сопоставления их величины в отчетном и базисном периодах. За счет снижения размера коммерческих расходов прибыль выросла на 20979,1 рублей.
Подводя итог, посчитаем общее влияние всех перечисленных факторов:
- влияние объема продаж — 251985,5 руб.;
- влияние себестоимости – 645438,6 руб.;
- влияние величины коммерческих расходов 20979,1 руб.;
- влияние структуры ассортимента реализованной продукции -205764,9 руб.;
- общее влияние факторов 166709,041руб.
Из проведенного анализа видно, что наибольшее влияние на изменение прибыли оказало влияние себестоимости и снижение объема продаж, наименьшее — коммерческие расходы.
Таблица 5 Рентабельность деятельности предпринимателя
| Наименование показателя | 2018г. | 2019г. | Абсолютное отклонение, % |
| Общая рентабельность | 25,68 | 20,54 | -5,14 |
| Рентабельность продукции | 48,13 | 35,46 | -12,67 |
Наглядно полученные данные представим на рисунке 6.
Рисунок 6 – Анализ рентабельности ООО «Вада» за период 2018-2019 гг
Согласно данным таблицы 5 видно, что наблюдается снижение рентабельности деятельности предпринимателя, что свидетельствует о необходимости внедрения мероприятий по увеличению продаж.
Проанализировав вышеизложенную информацию, можно сделать следующие выводы: с 2016 г. по 2019 г. деятельность ООО «Вада» приносила положительный финансовый результат, что говорит об эффективности хозяйствования предпринимателя.
2. Анализ внешней среды организации
С целью анализа внешней среды ООО «Вада» для анализа возможности запуска проекта были использованы методы PEST-анализа и SWOT-анализ.
Для того, чтобы оценить внешние факторы и риски деятельности предприятия проведем PEST-анализ. В качестве экспертов в данном исследовании выступают сотрудники ООО «Вада». В табл. 6 представим результаты PEST-анализа.
Таблица 6 Анализ влияния политических факторов на деятельность ООО «Вада»
| Значимые факторы внешней среды | Экспертная оценка, баллы | |
| Сейчас | Через 3-5 лет | |
| Политические факторы | ||
| — санкции | 8 | 7 |
| — политика импортозамещения | 7 | 7 |
| -государственное регулирование отрасли | 9 | 5 |
| -государственное регулирование конкуренции | 8 | 7 |
| — выполнение государственных заказов | 8 | 8 |
| — наличие межгосударственных соглашений | 7 | 6 |
| Средняя оценка | 7,8 | 6,7 |
| Экономические факторы | ||
| — экономический кризис в стране | 8 | 7 |
| — высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления | 7 | 6 |
| — нестабильный курс национальной валюты | 8 | 7 |
| — повышение стоимости сырья | 8 | 6 |
| — изменение таможенных тарифов | 8 | 6 |
| Средняя оценка | 7,8 | 6,5 |
| Социальные факторы | ||
| — высокий уровень скрытой безработицы | 8 | 7 |
| — отсутствие квалифицированных кадров | 8 | 8 |
| — потребительские предпочтения | 4 | 4 |
| — бренд и репутация предприятия | 8 | 8 |
| -изменение в стиле и уровне жизни населения | 7 | 7 |
| Средняя оценка | 7 | 6,8 |
| Технологические факторы | ||
| -быстрый износ оборудования в производстве | 6 | 8 |
| — необходимость современного производственное оборудование | 7 | 7 |
| — инновации и НИОКР | 7 | 9 |
| — возможность расширения ассортимента | 5 | 8 |
| Средняя оценка | 6,25 | 8 |
Главное влияние на организацию ООО «Вада», согласно проведенному исследованию, оказывают политические и экономические факторы.
В 2020 году в марте-апреле месяце случился кризис, который был вызван падением цен на нефть, а так же пандемией коронавируса.
Кроме этого, к экономическим важным факторам, которые влияют на деятельность ООО «Вада» относится высокая суммарная налоговая нагрузка, нестабильный курс национальной валюты, а также повышение стоимости на многие ингредиенты из-за роста американской валюты.
Так же, кроме экономических, существуют и политические факторы. Среди них особенно необходимо отметить санкции ЕС и США в отношении России и крупных российских предприятий.
Так же необходимо учитывать следующие риски.
Сезонность. Обычный хлеб имеет спрос в течение всего года, а вот более дорогие продукты (пироки) чаще востребованы во время праздников — на Новый год, в весенние праздники, в важные церковные даты. Летом объем продаж снижается. Пирожки так же имеют сезонные отклонения и на время каникул спрос на них снижается, что связано с тем, что большая часть покупателей пирожков являются студенты.
Высокая конкуренция. Начинать работать лучше в регионе, где конкуренция минимальна. Чтобы привлечь покупателей, придется приложить немало усилий: выбрать верные цены, провести хорошую рекламную кампанию.
Далее проведем анализ рисков.
Далее необходимо провести анализ рисков открытия данного проекта. Процесс реализации и дальнейшее функционирования мини-пекарни
ООО «Вада» может быть осложнено рядом рисков и негативных факторов (см. Таблицу 7). Для определения степени влияния имеющихся рисков и опасность их для бизнеса, проведем качественный и количественный анализ.
Для того чтобы оценить риски и возможности предприятия, проанализируем сильные и слабые стороны предприятия. Формирование стратегии компании целесообразно проводить на основе SWOT-анализа, так как он позволяет совместить факторы микро и макросреды предприятия.
Таблица 7 Сильные и слабые стороны предприятия
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Поддержание надлежащего уровня обслуживания и увеличения удовлетворённости клиентов фирмы
Профессионализм и оперативность сотрудников Проведение обучающих тренингов по улучшению качеству работы для сотрудников Создание продукции по уникальным рецептам Большой ассортимент выпускаемой продукции Либеральные ценовые условия Выгодное месторасположение по отношению к своим потребителям Хорошая мотивация персонала |
Недостаточная реклама
Недостаточно развитая система маркетинга Неэффективное управление общим планированием в фирме Неучастие персонала в принятии управленческих решений Сбои в организационной системе коммуникаций |
Как видно из таблицы, сильными сторонами являются изготовление продукции по уникальным рецептам, большой ассортимент продукции, либеральные ценовые условия – цены на продукцию достаточно доступные, что позволяет захватить и такие категории покупателей, как студенты, подростки, это позволяет получить дополнительную конкурентоспособность предприятия.
Слабыми сторонами организации является недостаточно развитая система маркетинга, рекламы, управления планированием
Сводная матрица SWOT-анализа деятельности ООО «Вада» представлена в таблице 8.
Таблица 8 Сводная матрица SWOT-анализа деятельности ООО «Вада»
| Сильные стороны
Поддержание надлежащего уровня обслуживания и увеличения удовлетворённости клиентов пекарни Профессионализм и оперативность сотрудников Проведение обучающих тренингов по улучшению качеству работы для сотрудников Создание продукции по уникальным рецептам Большой ассортимент выпускаемой продукции Либеральные ценовые условия Выгодное месторасположение по отношению к своим потребителям Хорошая мотивация персонала |
Слабые стороны:
Недостаточная реклама Недостаточно развитая система маркетинга Неэффективное управление общим планированием в фирме Неучастие персонала в принятии управленческих решений Сбои в организационной системе коммуникаций |
|
| Возможности:
1. Увеличение количества покупателей 2. Расширение рынка 3. Уход основных конкурентов 4. Снижение налогов и пошлин |
1. Стратегия развития товара.
ООО «Вада», кроме реализуемой им продукции, может расширить ассортимент 2. Стратегия глубокого проникновения на рынок. Совокупность благоприятных возможностей и имеющихся сильных сторонах ООО «Вада» позволяет предприятию расширить свою долю рынка. 3. Стратегия развития рынка. Для выхода на новые рынки необходимо провести глубокий анализ и выбрать наиболее привлекательные сегменты для расширения рынка. |
1. Стратегия интеграции назад.
Чтобы снизить расходы на производство предприятие может самостоятельно осуществлять доставку своей продукции по городу и району. 2. Стратегия горизонтальной интеграции. Решение части проблем возможно путем объединения/поглощения со сторонними организациями, это также укрепит позиции организации для новых возможностей. |
| Угрозы:
1. Расширение ассортимента продукции конкурентов. 2. Рост инфляции. 3. Экономический спад. 4. Снижение спроса на продукцию 5. Появление новых конкурентов |
1. Стратегия интеграции назад.
Совершенствование логистики
2. Родственная диверсификация. При наступлении угроз предприятие может частично или полностью перейти в сферу реализации менее более дешевой продукции. |
1. Стратегия отсечения лишнего.
2. Сокращение издержек. Существует возможность снижения издержек благодаря снижению себестоимости продукции за счет уменьшения дорогих компонентов в составе кондитерской продукции.
3. Стратегия ликвидации. В некоторых случаях самыми эффективным действиями будет ликвидация предприятия. |
Далее на основании исследования представим конфронтационную матрицу.
Таблица 9 Конфронтационная матрица SWOT-анализа
Согласно конфронтационной матрице, стратегическим приоритетом, опираясь на сильные стороны и возможности предприятия, а так же учитывая силу влияния и вероятность возникновения события, является:
- Укрепление имиджа предприятия за счет расширение клиентской базы поставщиков. Хороший имидж, технические возможности, широкий ассортимент и квалифицированных персонал позволит привлечь новых поставщиков и покупателей, что повысит прибыль предприятия;
- Рост продаж, устойчивый положительный имидж предприятия на рынке, поддержка персонала и его высокая квалификация позволит предприятию выйти на новые рынки и расширить производство хлебобулочных и кондитерских изделий
Наглядно стратегию можно изобразить следующим образом (рис. 7)
Рисунок 7 – Стратегия согласно SWOT-анализу и конфронтационной матрице ООО «Вада»
Проведенный анализ показал, что наибольшее влияние на рынок оказывают экономические факторы внешней среды; движущими силами отрасли являются изменения в долгосрочных темпах роста отрасли, изменение в государственной политике и регулирование, конкуренция в отрасли является достаточно сильной.
Главными отрицательными моментами деятельности ООО «Вада» на рынке хлебобулочных и кондитерских изделий являются достаточно слабая маркетинговая политика, зависимость от поставщиков. Из преимуществ можно выделить широкий ассортимент продукции, положительную репутацию (имидж) компании на рынке и опыт высококвалифицированных специалистов и высокое качество обслуживания. Это позволяет сделать вывод о возможности разработки стратегии расширения производства и изготовлении новых видов продукции и расширению деятельности организации за счет покупки франшизы.
Анализ угроз предприятия и сравнение их в конфронтационной матрице, с учетом вероятности их возникновения и силы влияния, показал, что для предприятия сильнее всего угрозы экономического спада, снижения спроса на продукцию и выход новых конкурентов на рынки.
Нынешние условия, вызванные кризисом в марте-апреле 2020 года и пандемией covid-19, показывают увеличение рисков в данной сфере, что может неблагоприятно сказаться на деятельности ООО «Вада».
Как указывают эксперты и аналитики в области экономики, в 2020 году наблюдается снижение платежеспособности населения РФ. Поэтому необходимо при разработке стратегии учитывать высокие риски в экономической сфере и разработать стратегию таким образом, чтобы данные риски были просчитаны и по возможности минимизированы.
Далее рассмотрим предмет и характер деятельности предприятия при помощи матрицы Ансоффа. (табл. 10).
Таблица 10 Матрица Ансоффа
Характер деятельности предприятия определяет конкурентную стратегию в типовом формате.
Анализ ассортимента, проводимый выше показал, что у предприятия достаточно стабильный и востребованный ассортимент. Сложные в продажах, не приносящие основной прибыли позиции существуют, однако, они не убыточны и являются дополнением к основной номенклатуре.
Формат матрицы Ансофа построен на основе типовых стратегических решений (табл. 10).
Таблица 11 Типовые стратегические решения
| Стратегические
границы |
Стратегическое преимущество | |||
| Неповторимость продукта
(в широком смысле) с точки зрения потребителя |
Преимущества в себестоимости | |||
| Варианты стратегий | ||||
| Вся отрасль | Интенсивный рост (лидерство по продукту или близость к клиенту) | Лидерство по издержкам (операционное превосходство) | ||
| Один (несколько) сегмент рынка | Концентрация на сегменте | |||
| Скорее за счет незаменимого/ уникального продукта | Скорее за счет близости к клиенту | Скорее за счет оптимального баланса «цена-качество» | ||
Проведенный анализ и поставленные цели для ООО «Вада» показали, что наиболее предпочтительным выбором является стратегия интенсивного роста на основе привлечения новых потенциальных клиентов, стимулирования сбыта продукции, активная маркетинговая политика, расширение рынка сбыта за счет выхода на новые рынки и использования новых каналов сбыта продукции.
Таким образом, проведенный анализ позволил сделать вывод, что стратегия интенсивного роста является максимально подходящей стратегией для ООО «Вада» с целью повышения прибыли и продаж предприятия.
Для реализации предложенных мероприятий рекомендуется использовать два направления – дальнейшее проникновение на рынок хлебобулочной продукции, что можно осуществить с помощью покупки франшизы, и развитие ООО «Вада» на основе привлечения новых потенциальных покупателей.
ООО «Вада» имеет достаточно сильный потенциал к росту и развитию, а так же имеет благоприятные внешние факторы для увеличения доли занимаемого рынка, что, по мнению экспертов, приведет к росту продаж и прибыли организации ООО «Вада».
Проанализировав полученные данные, можно прийти к выводу, что предприятию необходимо увеличивать свою конкурентоспособность путем расширения ассортимента, а так же широкой рекламной кампании. Это поможет во многом предотвратить или снизить влияние нежелательных последствий.
При наступлении кризиса и невозможности выйти из него, предприятие может выйти на следующий принцип функционирования — производство более бюджетной хлебобулочной продукции.
Оборудование, закупленное фирмой, позволяет производить высококачественные изделия, отвечающие требованиям данного сегмента населения. При наступлении кризиса и снижении оборота предприятия рекомендуется снизить выпуск продукции для остальных слоев населения и сделать упор именно на менее обеспеченных.
Выводы по главе 2
Подытожив исследования деятельности организации, можно сделать следующие основные выводы.
Основными видами деятельности ООО «Вада» являются изготовление хлебобулочной и кондитерской продукции.
Общее руководство ООО «Вада» осуществляет сам предприниматель, который так же руководит планово-экономической работой, обеспечивает охрану труда, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, технику безопасности и пожарную безопасность.
Так как продукция используется круглогодично, то спрос на продукцию пекарни круглогодичный.
Анализ финансовых результатов показал, что с 2016 г. по 2019 г. деятельность ООО «Вада» приносила положительный финансовый результат, что говорит об эффективности хозяйствования предпринимателя.
Сильными сторонами являются изготовление продукции по уникальным дизайнам, большой ассортимент продукции, либеральные ценовые условия – цены на продукцию хлебобулочного и кондитерского производства достаточно доступные, что позволяет захватить и такие категории покупателей, как студенты, подростки, это позволяет получить дополнительную конкурентоспособность предприятия.
Слабыми сторонами организации является неизвестность фирмы на рынке, неустойчивое положение на рынке, недостаточно развитая система маркетинга.
Проанализировав полученные данные, можно прийти к выводу, что предприятию необходимо увеличивать свою конкурентоспособность путем расширения деятельности и выходы на новые рынки за счет покупки франшизы. Это поможет во многом предотвратить или снизить влияние нежелательных последствий, выявленных в ходе анализа, а так же, за счет известного имени франшизы, налаженной системы поставок и сбыта продукции, поддержки кураторов позволит выйти на положительную прибыль в течение короткого промежутка времени.